Проводимые нами авторские семинары в Институте экономики и управления в промышленности (г. Москва) по системам управления персоналом показывают, что все большее число российских предприятий на практике убеждаются в необходимости стандартизации этих систем.

В этом плане, видимо, не стоит изобретать велосипед, а целесообразно воспользоваться апробированной во всем мире системой менеджмента качества по международному стандарту (МС) ИСО 9001:2000. Она является универсальной системой управления, выстраивающей все бизнес-процессы с целью их оптимизации и достижения максимального уровня конкурентоспособности предприятия.

Поэтому целью данной статьи является формирование “конструкции” системы управления персоналом предприятия на базе МС ИСО 9001:2000. При этом мы выделим:

• наиболее типичные составляющие данной системы,
• возможности и направления их стандартизации и
• результативность этого процесса.

Зачем нужна стандартизация персонал-системы?

В современной России примерно 80% предприятий являются частными. Это значит, что от того, как предприятие работает, какова его эффективность, во многом зависит качество выпускаемой продукции и/или предоставляемых услуг, их себестоимость, а в итоге – конкурентоспособность всего предприятия. В данном отношении важно понять, что персонал-система (синонимы этого термина – система управления персоналом, система человеческих ресурсов, кадровая система) является ведущей на предприятии любой формы собственности.

Как и прежде, значимыми остаются лозунги: «Кадры решают все!», «Важнейший ресурс – человеческий!», «Человеческий фактор – решающий!» и другие. Персонал – это главный актив предприятия. От того, как он (персонал) подготовлен, настроен, мотивирован и стимулирован, зависит успешная работа предприятия. То есть сама персонал-система должна быть, прежде всего, качественной.

На любом предприятии в том или ином виде имеется система управления персоналом или персонал-система. Понимание и оценка этой системы приходят при ее “фотографировании” (объективном отражении того, что имеется “у нас” на сегодняшний день). Если уже есть конкретная и мобильная система, то при желании (необходимости) ее можно относительно легко изменять (улучшать). В случае же большой размытости (неопределенности) контуров персонал-системы ее совершенствование становится проблематичным или даже невозможным.

Поэтому стандартизация системы управления персоналом заставляет провести ее «инвентаризацию», понять составляющие и оценить их фактический уровень (по укрупненной градации - высокий, средний или низкий). Полученная «неровная линия» показывает, где предприятие больше импровизирует или использует «индивидуально-личностный фактор», а где работает системно и документировано, опираясь на прописанные процедуры. При этом сразу становится видно, где и по каким причинам той или иной составляющей невозможно придать четкие организационные и процедурные контуры.

Однако, одна инвентаризация персонал-системы (как, впрочем, и любой другой) позволяет получить только «инвентаризационную эффективность» за счет наведения первоначального порядка. Это эффективность 1-го уровня. Чтобы двигаться дальше, необходимо от инвентаризации перейти к совершенствованию системы управления персоналом. Работы здесь – непочатый край.

Составляющие персонал-системы на предприятии

Анализ отечественной и зарубежной практики показывает, что номинально персонал-система включает в себя целый ряд составляющих, или внутренних систем, каждая из которых имеет собственную специфику (см. Таблицу 1). Эти системы представляют собой логическую цепочку, по которой проходит каждый работник за весь цикл работы на предприятии – от приема до увольнения с работы.

Таблица 1. Основные составляющие системы управления персоналом на предприятии

Основные составляющие Соответствующие системы 1. Подбор, отбор и приём на работу Система подбора Система отбора Система приёма на работу 2. Работа в должности/на рабочем месте Система регламентации работы 3. Условия труда Система норм и нормативов, определяющих условия труда 4. Адаптация персонала Система адаптации персонала 5. Мотивация персонала Система выявления и оценки мотивации – индивидуальной, групповой, коллективной 6. Стимулирование персонала Системы стимулирования индивидуального, группового и коллективного труда 7. Развитие персонала Система физического развития персонала Система профессионально-квалификационного развития персонала 8. Переходы, переводы работников Система переходов Система переводов 9. Сокращения, увольнения Система сокращений Система увольнений

В Таблице 1 в систематизированном виде представлены основные составляющие и соответствующие внутренние системы, которые входят в персонал-систему и подлежат стандартизации по МС ИСО 9001:2000.

Прежде чем говорить о стандартизации, обратимся к стандарту ИСО 9001:2000. В нем есть несколько моментов, прямо или косвенно влияющих на строение и содержание персонал-системы предприятия (организации).

1-й момент. Система менеджмента качества (СМК) по МС ИСО 9001:2000 базируется на восьми принципах качества, которые перестраивают всю систему управления. Что это за принципы?

1. «Ориентация на потребителя» означает, что вся работа организации строится, исходя из признания зависимости от потребителей, на основе анализа текущих и будущих их потребностей.
2. «Лидерство руководителя» означает стремление руководителя к неформальному лидерству, своей деятельностью руководитель должен демонстрировать приверженность к эффективности.
3. «Вовлечение работников» всех уровней в решение проблем организации. При этом должна быть создана система мотивации и стимулирования, ориентированная на поощрение инициативы и активности работников.
4. «Процессный подход» предполагает подход к управлению деятельности и соответствующими ресурсами как к процессу. Под процессами при этом понимаются не только технологические переделы, но и передача и анализ информации, принятие решений, контроль их исполнения и пр.
5. «Системный подход к менеджменту» означает, что все выявленные и документированные процессы должны быть объединены в систему и организованы на достижение целей организации.
6. «Постоянные улучшения» являются необходимым элементом поддержания конкурентоспособности организации, который направлен на непрерывное улучшение качества продукции, обслуживания, взаимодействия.
7. «Принятие решений на основе фактов» подразумевает устранение неопределенности, неточности и недостоверности в процессе принятия решений.
8. «Взаимовыгодные отношения с поставщиками» позволяет произвести отбор оптимальных поставщиков и установить с ними баланс взаимных отношений для повышения эффективности и качества закупок.

Создаваемая на основе этих восьми принципов СМК является сбалансированной системой эффективного управления. В эту систему великолепно вписывается и персонал-система. Практически все принципы качества имеют непосредственное отношение к персонал-системе. 

2-й момент. При разработке и внедрении СМК организация должна:

1. определить процессы, необходимые для СМК, и их применение во всей организации;
2. определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
3. определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности;
4. обеспечить наличие ресурсов и информации для поддержки этих процессов;
5. осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;
6. принимать меры для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

3-й момент. Что касается непосредственно человеческих ресурсов, МС ИСО 9001:2000 требует:

1. определить необходимую компетентность для персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;
2. обеспечить подготовку или предпринять другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;
3. оценивать результативность предпринятых мер;
4. обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и достижении целей организации в области качества.

Исходя из указанных трех моментов, и нужно строить персонал-систему предприятия. Основной тезис состоит в том, что кадровая служба является субъектом рынка. А если говорить языком рынка, потребителями у кадровой службы (управления по персоналу) на предприятии являются должностные лица и структурные подразделения, испытывающие сложности с работниками, а поставщиками могут быть:

• другие подразделения и учебный центр (внутренние поставщики);
• кадровые агентства и обучающие организации (внешние поставщики).

Это, пожалуй, главное. Поняв и приняв этот тезис, все остальное – дело техники. Кадровой службе нужно позиционировать себя на предприятии как на рынке. А для того чтобы правильно себя позиционировать, необходимо адекватно себя оценивать. Стандартизация как раз и позволяет это сделать.

Анализ деятельности отечественных предприятий показывает, что номинально каждое предприятие в том или ином виде и определенном размере имеет все перечисленные в таблице 1 составляющие персонал-системы. Но дело заключается в том, что:

• во-первых, необходимо “сфотографировать” по каждой составляющей соответствующую/соответствующие систему/системы. Для этого от специалистов, связанных с управлением персоналом, требуются соответствующие навыки и умения;
• во-вторых, следует оценить полученные фотографии на предмет достоинств и недостатков каждой системы (сделать аудит персонал-системы);
• в-третьих, определить меры по улучшению этих систем;
• в-четвертых, разработать документированные процедуры, т.е. документально закрепить эти изменения, внеся соответствующие коррективы в практику управления персоналом;
• и, наконец, в пятых, пройти сертификацию системы управления персоналом (как часть системы менеджмента качества), что подтвердит ее соответствие международному стандарту.

Работа с “фотографиями” систем

Как делать эти “фотографии”? Ниже даны наиболее полные схемы конструкций составляющих персонал-системы, от которых можно оттолкнуться при анализе. Задача специалиста, делающего фотографию, – оценить конструкцию “своей” системы, какие блоки и в каком объеме в ней присутствуют, насколько полно проработаны эти блоки и, главное, устраивают ли они руководство с точки зрения эффективности.

Общие требования, предъявляемые к фотографиям и окончательным стандартам персонал-системы на предприятии – четкость, обозримость и информативность.

Покажем на конкретных примерах, как правильно сделать фотографии и как осуществить возможный переход от фотографий к стандартам. Подбор примеров осуществлен в соответствии с эффективной структурой персонал-системы. Фактически приведенные примеры отражают все основные выделенные процессы по управлению персоналом на предприятии.

Пример 1. Подбор, отбор и прием на работу

Подсистемы подбора и отбора связаны с ситуацией на рынке труда.

Если предложение на этом рынке превышает спрос, то формируется “длинный список” кандидатов на должность. Далее каждый из кандидатов этого списка должен быть оценен по определенным критериям. Результатом такой первоначальной оценки является “короткий список”. Каждый из кандидатов “короткого списка” проходит через систему оценки при приеме на работу, контуры которой сфотографированы и представлены в табличной форме (см. Пример 1).

Если же спрос превышает предложение, то возможен переход непосредственно к данной системе без “списка”.

Пример 1

“Фотография” системы оценки кандидатов при приеме на работу

Субъекты оценки Предметы оценки Формы и методы оценки 1 2 3

1. Инспектор по кадрам Указываются документы, представляемые для оценки Фиксируются формы и методы оценки по данному субъекту
2. Руководитель подразделения Требуемые качества (дается перечень основных качеств, подлежащих оценке) Фиксируются формы и методы оценки по данному субъекту
3. Руководитель организации Информация от предыдущих субъектов оценки Заключение трудового договора (со сроком испытания три месяца) Издание приказа (распоря-жения) о приеме на работу Фиксируются формы и методы оценки по данному субъекту
4. Руководитель подразделения Фактически проявленные качества и достигнутые результаты Фиксируются формы и методы оценки по данному субъекту
5. Руководитель организации При удовлетворительных результатах испытания – про-лонгация трудового договора, приказа (распоряжения) о приеме на работу; При неудовлетворительных результатах испытания – издание приказа (распоря-жения) о расторжении трудового договора Указываются причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание

Все документированные и процедурные вопросы приема на работу, включаемые в фотографию и последующий стандарт, должны соответствовать законодательству Российской Федерации на данный момент времени.

Как видим, логика построения системы оценки кандидатов основывается на движении кандидата по иерархической лестнице “инспектор по кадрам - руководитель подразделения - руководитель предприятия”. За последним - всегда решающее слово в виде издания соответствующего приказа и заключения/расторжения трудового договора.

Следует отметить, что в зависимости от специфики, потребностей и решаемых задач в процессе оценки, предприятие может иметь:

• единую (универсальную) систему оценки при приеме на работу или
• дифференцированные системы под отдельные позиции (должности).

Соответственно этому и будут получены фотографии, а в последующем – сформированы стандарты.

Приведенная конструкция не есть панацея. Возможны и другие варианты. Предположим, что экспертным путем предприятие определило в вышеприведенной фотографии такой недостаток как отсутствие в числе субъектов оценки психолога. Тогда, например, между пунктами вторым и третьим (со сдвигом нумерации) в стандарте должен быть закреплен психолог, главная задача которого - профессионально оценивать вполне определенные качества кандидата на должность с помощью психологических форм и методов.

Пример 2. Система адаптации персонала

Данная система может иметь различный вид в зависимости от специфики предприятия, его традиций, проводимой социальной политики и других условий. В российской практике встречаются самые разные варианты построения адаптационных систем, которые находят выражение в их конструкциях.

В Примере 2 представлена фотография системы наставничества (кураторства) одного из российских предприятий (открытое акционерное общество).

Пример 2

Основные составляющие системы наставничества (кураторства) на предприятии Основные составляющие системы Краткая характеристика составляющих 1 2

1. Формирование контингента кураторов Принципы формирования: - занимаемая должность; - стаж (опыт) работы в должности; - личное желание.
2. Диапазон наставничества На одного наставника приходится один подопечный (1:1) Для ряда профессий предусмотрены другие соотношения 1:2, 1:3, 1:4 и т.д.
3. Организация системы наставничества Одноступенчатая система наставничества Двухступенчатая система Трехступенчатая система и другие.
4. Регламентация системы наставничества Разрабатываются и утверждаются: - Положение о системе наставничества (кураторства) - Положение о наставнике (кураторе) - Положение о стимулировании наставников (кураторов)
5. Формы и методы работы с кураторами Собрания, совещания, учебные семинары, программы повышения квалификации, конференции, командировки на отечественные и зарубежные предприятия для ознакомления с опытом работы наставников (кураторов), конкурс на звание "Лучший наставник", и другие.
6. Система стимулирования Денежные стимулы – доплата за наставничество; премирование. Неденежные стимулы – объявление благодарности, награждение ценным подарком, присвоение звание "Лучший куратор", награждение Почетной грамотой, фотография на Доске Почета и другие.
7. Повышение квалификации кураторов Разработка и реализация специальных учебных программ с использованием разнообразных обучающих технологий; предоставление возможности подготовки и защиты диссертации по проблемам, связанным со становлением и развитием рабочих, специалистов и руководителей.

Как видим, основное назначение этой системы заключается в предоставлении принятому на работу молодому, начинающему работнику двух видов услуг:

• ознакомительных - предоставление в том или ином виде информации о предприятии, подразделении, должности;
• деятельностных - оказание гарантированной помощи при освоении должности.

Цель этих услуг – помочь новому работнику быстро и эффективно войти в производственный процесс, почувствовать коллектив и стать его полноценной частью. Данные виды услуг находят отражение в системе индивидуального наставничества, фотография и основные составляющие которой приведены в следующей таблице. Ознакомительная услуга конкретизирована через средства «знакомство с…», а деятельностная - «оказание помощи при...».

Продолжение примера 2

Система индивидуального наставничества на предприятии Цели системы Направления наставничества 1 2 Знакомство с:

• историей и структурой предприятия;
• правилами внутреннего распорядка; - коллективом подразделения, его историей и традициями;
• особенностями деятельности подразделения;
• работой смежных организаций;
• перспективами развития предприятия и подразделения;
• возможностями карьерного роста;
• условиями повышения квалификации;
• системой стимулирования и льгот;
• работой Совета молодых специалистов;
• деятельностью профсоюзной организации и ее органами.

Оказание помощи Оказание помощи при:

• вхождении в темп и ритм работы;
• освоении должностных задач и обязанностей;
• направлении в командировки;
• приобретении практических знаний, навыков и умений;
• социально-психологической адаптации в коллективе;
• подготовке рационализаторских предложений, материалов для участия в конкурсе молодых специалистов, семинарах, конференциях;
• решении личных проблем;
• выявлении и понимании личной мотивации.

Пример 3. Система мотивации персонала

Безусловно, разработка стандартов предполагает систематизацию, отбор и определение наиболее важных понятий (терминов) как в целом по персонал-системе, так и по отдельным ее частям (системам). Это делается для того, чтобы закрепить значения понятий (терминов) и их трактовку. Данная ремарка сделана потому, что на практике порой можно встретить отождествление понятий «мотивы» и «стимулы», «мотивация» и «стимулирование».

Мотивы – это внутренние побудители, присущие на данный момент времени «человеку работающему», а стимулы – это внешние побудители, которые в меру своих возможностей и профессионализма ему адресует предприятие (организация, учреждение). Поэтому проблемы мотивации связаны с выявлением как мотивов работника, группы, коллектива (что привлекает, нравится, устраивает, удовлетворяет), так и их антимотивов (что не привлекает, не нравится, не устраивает, не удовлетворяет). Проблемы стимулирования обусловлены не только конструкциями (построениями) систем стимулирования, но и степенью (мерой) соответствия/несоответствия стимулов индивидуальным, групповым и коллективным мотивам и антимотивам.

В этой связи важное место в стандартах персонал-системы должны занимать методики, с помощью которых, в частности, изучают мотивы и антимотивы. Появившиеся на некоторых российских предприятиях группы (отделы) мотивации персонала пытаются решать эту важную задачу. Следовательно, в стандарте, прежде всего, должен найти отражение методический инструментарий получения такой информации.

В стандарте обязательно необходимо зафиксировать:

• периодичность определения уровня мотивированности персонала;
• документ, в котором фиксируются полученные аналитические результаты;
• порядок использования этих результатов и накапливаемой статистики для совершенствования системы стимулирования;
• использование информации по мотивации персонала в документах, связанных с перспективами развития предприятия.

Следует особо подчеркнуть, что оценка уровня мотивации персонала для российских предприятий является новым, актуальным и особо значимым направлением. И первый опыт в этом направлении показывает наиболее характерную ошибку: четкий и грамотный методический подход заменяется интуитивными ощущениями руководителей без получения, накопления и анализа так называемой мотивационной статистики.

Пример 3

Система мотивации персонала Наименование подразделений Фиксируемая информация Подразделение "А" Периодичность выявления и измерения мотивации (например, один раз в два года) Используемая методика (делается ссылка на соответствующую методику)

Мотивы (перечисляются от более преобладающих к менее преобладающим):

1. Возможность выполнять интересную работу
2. Профессиональный рост
3. Удобный режим работы
4. Устойчивая работа предприятия
5. Благоприятный климат в коллективе

Антимотивы (перечисляются от более доминирующих к менее доминирующим):

1. Отсутствие возможности карьерного роста
2. Низкая оплата труда
3. Перегруженность работой
4. Выполнение непрофильной работы
5. Негибкая организационная структура управления.

Подразделение "Б" Периодичность выявления и измерения мотивации (например, один раз в два года) Используемая методика (делается ссылка на соответствующую методику)

Мотивы (перечисляются от более преобладающих к менее преобладающим):

1. Высокая оплата труда
2. Хорошие условия труда
3. Благоприятные отношения в коллективе
4. Современный стиль руководства
5. Хороший социальный пакет

Антимотивы (перечисляются от более доминирующих к менее доминирующим):

1. Чрезмерное делегирование полномочий
2. Высокий уровень загруженности работой
3. Неотлаженные коммуникации между подразделениями
4. Чрезмерно жесткая система руководства
5. Неэффективная система премирования.
6. И так далее

Это наиболее сложная часть стандарта. Для её разработки необходимы специалисты, владеющие методиками изучения и измерения уровня мотивированности и, соответственно, уровня антимотивированности персонала. Стандартизация позволяет упорядочить процесс изучения мотивационной статистики по подразделениям и последующего использования информации по антимотивам для совершенствования систем стимулировании как применительно к подразделениям, так и предприятию в целом.

Пример 4. Система стимулирования персонала

Если мотивы персонала – это внутренний двигатель человека в процессе его жизни и труда, то стимулы – это “горючее”, от количества и качества которого зависит работа конкретного работника – “двигателя” для предприятия.

Это центральная и довольно объемная часть стандарта. Система стимулирования персонала номинально состоит из трех групп стимулов (см. Пример 4):

• методов материального стимулирования,
• методов социального стимулирования (социального пакета) и
• методов морального стимулирования.

Пример 4

Система стимулирования на предприятии Наименование групп методов стимулирования Конкретные методы стимулирования 1 2 Методы материального стимулирования Виды заработной платы Разновидности доплат и надбавок Виды материальной помощи Премиальная система Компенсации Опционы (внутренние) Дивиденды Методы социального стимулирования или социальный пакет Оплата путевок Оплата проезда Оплата повышения квалификации Предоставление беспроцентной ссуды Оплата услуг определённых специалистов Медицинская страховка Поощрение здорового образа жизни Оплата использования тренажерного зала, бассейна, сауны Методы морального стимулирования Объявление благодарности Награждение ценным подарком Присвоение звания "Лучший по профессии" Фотография на Доске Почета Премирование временем Гибкий рабочий график

Как видим, все эти группы стимулов конкретизированы через определенные инструменты, указанные в правой части таблицы. Они часто используются на практике, но с разной степенью повторяемости.

Чтобы оценить существующую систему стимулирования, делается ее “фотография”, сначала для всего предприятия, затем делаются аналогичные “фотографии” по каждому подразделению (производственному и управленческому) и по каждой должности. Нежелательно ограничиваться только двумя уровнями – предприятие и подразделение, поскольку каждый работник индивидуально воспринимает адресованную конкретно ему систему стимулирования.

Следует иметь в виду диалектическую связь между системой мотивации (индивидуальной, групповой, коллективной) и системой стимулирования (индивидуальной, групповой и коллективной). Аналитическая информация, получаемая при изучении мотивации, должна использоваться для совершенствования системы стимулирования. Таким образом, система стимулирования должна развиваться не сама по себе, а в результате отслеживания динамики мотивации персонала.

Отметим, что стандарт ИСО 9001:2000 обладает достаточной степенью свободы. Но это не значит, что стандарты предприятия по персонал-системе могут обладать большой степенью неопределенности или размытости. На приведенных примерах мы убеждаемся в том, что они предельно конкретны. Их единственное “неудобство” заключается в том, что они требуют в своих фотографических и конструктивных частях высокого уровня профессионализма от разработчиков.

Иногда задают такой вопрос: “А нужно ли отражать в фотографии системы стимулирования (а затем и в последующем стандарте) четвертую группу – методы наказания?”

Российская Федерация относится к числу стран прямого действия законов, содержащих возможные меры наказания или ответственности. Поэтому, с одной стороны, во избежание “перегрузки стандартов” нет необходимости привязывать эти меры к предприятию, подразделению и должностям. С другой стороны, по так называемым ключевым подразделениям и должностям, (находящимся в зоне повышенной ответственности, или на которые по статистике приходится наибольшее число нарушений и наказаний) такая конкретизация может быть необходима. Кроме того, следует помнить главный девиз стандартов серии ИСО: Страх убивает качество! Поэтому этим инструментом надо пользоваться очень осторожно.

Пример 5. Система развития персонала

Данная система состоит из двух частей – системы физического развития персонала и системы профессионально-квалификационного развития. Поэтому необходимо получить две фотографии (см. Примеры 5 и 6).

Пример 5

Система физического развития персонала на предприятии Составляющие системы физического развития персонала Конкретные формы и виды физического развития 1 2 Спортивные сооружения Стадион (открытый) Спортивный зал Бассейн Сауна Спортивные секции Легкой атлетики Футбола Волейбола Бадминтона Настольного тенниса Плавания Дзюдо Аэробики Лыжная (беговые лыжи) Общей физической подготовки Ежедневные спортивные занятия Производственная гимнастика по утверждённому графику во всех подразделениях предприятия

Предположим, что, по мнению руководства, существенным недостатком системы физического развития является отсутствие статистики по динамике физического состояния персонала по предприятию в целом и его подразделениям. Тогда на практике конкретно решается данная проблема, соответствующее положение (или ряд положений) вводится в стандарт и, в результате, данная система перестраивается.

Профессионально-квалификационное развитие персонала является ключевой системой, прямо влияющей (при прочих равных условиях) на конкурентоспособность предприятия. На основе полученной “фотографии” данной системы (см. Пример 6), а также имеющейся статистики, как и во всех предыдущих случаях, осуществляется оценка системы, вносятся необходимые практические коррективы.

Пример 6

Система профессионально-квалификационного развития персонала на предприятии Виды развития Конкретные формы развития персонала 1 2 Без отрыва от производства (на рабочем месте) Целевые программы повышения квалификации по определенным категориям работников Тематические программы Профильная ротация Стажировка "рядом с профессионалом" Стажировка "в отсутствие профессионала" Конкурсы молодых специалистов Конкурсы профессионального мастерства (внутри предприятия) Обучение в вузе на вечернем и заочном отделениях Заочная аспирантура и соискательство С отрывом от производства (вне рабочего места) Тематические и проблемные семинары (по программам в объеме от 72 до 100 часов и свыше 100 часов) Инновационные проблемные программы Конкурсы профессионального мастерства (вне предприятия) Стратегические учения для руководства предприятия Управленческие учения для руководителей подразделений Школа профессионального мастерства (специалистов, руководителей) Мастер-классы Обучение в вузе на дневном отделении (целевые студенты) Документирование стандартов

Как уже отмечалось, в основе системы менеджмента качества по МС ИСО 9001:2000, а, значит, и в основе системы управления персоналом предприятия находятся два принципиальных подхода – процессный и системный. В применении к персонал-системе они означают следующее.

Процессный подход предполагает выделение каждой процедуры системы управления персоналом в виде отдельного процесса, в котором фиксируется начало (вход), продолжение (основные составляющие, формы, методы или действия) и окончание (выход) с учетом необходимых взаимосвязей. Кроме того, у каждого процесса должен быть свой хозяин процесса, который несет ответственность за качественное его исполнение.

Системный подход означает построение всех процедур (процессов) управления персоналом в виде четкой и логичной взаимосвязанной системы, когда блоки, образующие ту или иную систему (подсистему), имеют предельно четкое обозначение, назначение и функции, которые зафиксированы в документальной форме. Суть системы заключается еще и в том, что связи между блоками внутри системы всегда прочнее, чем связи каждого отдельного блока с некими элементами вне системы. Это означает, что система, если она действительно система, прочна и самодостаточна. Стандарт ИСО 9001:2000 требует создания документированных процедур по каждому выделенному процессу персонал-системы. Поэтому перечисленные выше примеры дают реальную основу, во-первых, для правильного построения «конструкции» системы и, во-вторых, для ее документирования.

К сожалению, в настоящее время на большинстве российских предприятий не используется системная документация по управлению персоналом. Но стандартизация настоятельно требует:

1. Использования традиционных и нахождения новых форм документов (в бумажном и электронном виде);
2. Создания документов, которые в концентрированном виде отражают систему управления персоналом на предприятии и ее стандартные важнейшие характеристики

   Это могут быть, к примеру:

   • Цели и Политика руководства в области управления персоналом;
   • Руководство по управления персоналом на предприятии;
   • Стандарты предприятия по управлению персоналом и др
3. Разработки и использования документа или блока документов, выражающих перспективы развития системы управления персоналом на определенный период времени.

 * * *

 В заключение хотелось бы отметить эффективность и результативность стандартизации системы управления персоналом на предприятии. Основные составляющие этой эффективности:

• эффект организованности - упорядоченность систем и процессов, что позволяет повышать их качество;
• эффект технологичности управления - определенность составляющих, действий, процедур и решений;
• эффект своевременных изменений - возможности повышения уровня как стандарта в целом, так и его составных частей.

Таким образом, построение систем управления персоналом и стандартизация их в соответствии с МС ИСО 9001:2000 даст российским предприятиям реальное конкурентное преимущество - грамотный, подготовленный, правильно мотивированный и стимулированный персонал.

• * Е.И. Комаров - академик Международной Академии информатизации, профессор;
• Н.А. Жданкин - академик Российской академии естественных наук, доктор технических наук, президент ООО «Регул-Консалт» (Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2005, №1).